Para Bernardo Blejmar, asumir una dirección escolar supone mucho más que ocupar un cargo jerárquico. Implica una transformación profesional y subjetiva, en la que la autoridad formal debe convertirse en legitimidad, vínculos y capacidad de construir equipos.
Una parte importante de la calidad de los aprendizajes tiene relación con el tipo de liderazgo educativo que desarrolla cada institución. Desde esta perspectiva, la figura del director adquiere relevancia no solo por las responsabilidades que establece su cargo, sino por las condiciones que logra generar para que la comunidad educativa pueda desarrollar su tarea.
Bernardo Blejmar es licenciado en Ciencias de la Educación y especialista en Gestión y Liderazgo Educativo. Según explica, asumir una función directiva implica un cambio profundo respecto del trabajo en el aula. “Hay un salto cualitativo que sufre o que vive cualquier persona que ha estado al frente de un aula cuando asume un cargo directivo. Y es que cambia de profesión”, sostiene.
La transformación no consiste solamente en incorporar nuevas tareas. El ejercicio de la dirección requiere otras habilidades, competencias y conocimientos, pero también pone en juego una dimensión subjetiva que suele recibir menos atención. Quien dirige debe gestionar presiones, frustraciones y emociones, al mismo tiempo que genera ambientes, vínculos y condiciones que permitan un desarrollo virtuoso de la gestión educativa.
De la autoridad formal a la legitimidad
El cargo otorga una responsabilidad institucional, pero no garantiza por sí mismo la autoridad necesaria para ejercerla. Blejmar utiliza una imagen para explicar esa diferencia: “El cargo es como una llave, yo lo digo siempre, una llave que te dan para abrir una puerta. Ahora, qué es lo que hay detrás de esa puerta, es la construcción de tu legitimidad”.
Esa legitimidad se construye en los vínculos con las familias, los estudiantes y, especialmente, con los equipos de trabajo. Por eso, el respeto y la autoridad no dependen únicamente del lugar que ocupa una persona en el organigrama, sino también de quién es y de cómo desarrolla su función.
Para Blejmar, además, esta dimensión no debería pensarse como una característica fija. La dirección puede ser un espacio de desarrollo profesional, en el que sea posible recibir devoluciones, revisar las propias prácticas y seguir construyendo capacidades. “El director no es que conduce una institución, él también es la institución. Y en ese sentido, rever su propia particularidad puesta en juego, a mi modo de ver, es clave”, plantea.
Esta construcción ocurre, además, dentro de un sistema que presenta condicionantes para quienes conducen las escuelas. La posibilidad de conformar equipos, sostener proyectos y desarrollar determinadas iniciativas no depende exclusivamente de la voluntad de un director. En ese contexto, la legitimidad y los vínculos adquieren todavía mayor importancia.
El liderazgo educativo es construir con otros
La conducción, para Blejmar, tampoco puede pensarse como una tarea individual. “Nunca pienso en el director como una persona, sino como una función que construye el liderazgo con otros. No sin otros ni a pesar de otros”, afirma.
En esa construcción colectiva, el equipo ocupa un lugar central. Y una de las herramientas fundamentales para desarrollarlo son las conversaciones. No se trata solamente de generar reuniones para abordar cuestiones curriculares o administrativas, sino de crear espacios donde las personas puedan intercambiar perspectivas, pensar problemas y encontrar posibilidades que individualmente quizá no habían considerado.
“Hay una frase que a mí siempre me gusta que es en un equipo se puede decir esto: nunca tuve una buena idea que no haya surgido de una buena conversación con otros”, señala.
Desde esta mirada, construir equipo requiere una agenda deliberada y condiciones para que esas conversaciones ocurran. También supone prestar atención a cómo se sienten quienes forman parte de la institución, porque la dimensión humana del trabajo no está separada de la tarea educativa.
Para quienes están por asumir una dirección, Blejmar propone evitar la urgencia de transformar todo desde el primer día. El primer paso debería ser mirar, preguntar, entender y comprender la situación antes de definir un rumbo. Luego, establecer pocas prioridades —tres, cuatro o cinco— que realmente puedan desarrollarse durante la gestión.
A eso suma la necesidad de dedicar tiempo a construir el equipo y de reservar espacios para pensar sobre la propia práctica y generar vínculos de sostén. Porque conducir una institución educativa, desde su perspectiva, no consiste solamente en tener una responsabilidad formal: implica construir, junto con otros, las condiciones para que esa responsabilidad pueda convertirse en liderazgo.
